Si eres una pyme, debes planificar (Parte 3)

Si eres una pyme, debes planificar (Parte 3)

Hoy tenemos la última entrega de 3 artículos titulados: Si eres una pyme, debes planificar. 

Puedes consultar las dos entradas anteriores pinchando en los siguientes enlaces:

Si eres una pyme, debes planificar (Parte 1)

La segunda parte en este enlace:

Si eres una pyme, debes planificar (Parte 2)

En ellos hemos analizado de manera general el alcance de la planificación estratégica para las empresas, independientemente de su tamaño, aunque hemos hecho especial énfasis en las pymes.

Para finalizar, hablaremos de los procesos involucrados en la planificación estratégica, los factores que influyen en dichos procesos y algunos inconvenientes que se pudieran presentar.

Si eres una pyme, debes planificar (Parte 3)

El proceso de planificación estratégica

La planificación trata de decir, ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo? es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar.

En si, la planificación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción, mercados, finanzas y esta relación depende la vida de la empresa.

El proceso de planificación estratégicos es formular estrategias maestras y programas. La estrategia maestra se define como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. El propósito principal de la planificación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.

En términos generales el proceso de la planificación estratégica empieza con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y consiste en:

  • Definir el negocio y establecer una misión estratégica.
  • Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño.
  • Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados.
  • Preparar y ejecutar el plan estratégico.
  • Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación.

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planificación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planificación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización de la planificación varían en forma significativa entre las diferentes empresas.

Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planificación.

El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planificación que ésta puede adoptar. Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud, flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa.

Además, entre estos dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planificación y la manera en que se establecen y se comunican las metas, se evalúa y emplea el medio ambiente en la planificación y en la toma de decisiones, la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos.

En compañía pequeña el sistema de planificación puede ser mucho más sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Además, los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. En las empresas grandes, debido a que cuentan con más personal, el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias.

Importancia de establecer objetivos

Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas.

En general, lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación. Para llenar este vació, con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos:

  • Mejorar la calidad de los productos.
  • Crear un ambiente de trabajo agradable.
  • Reacondicionar un equipo, etc.
  • Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda.
  • Vigilar la aparición de nuevas tecnologías.
  • Enfrentar nuevos competidores, etc.

Sin restar importancia a esta clase de propósitos, conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva.

La visión y la misión vistas como fines tienen una intención más amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.

Algunas limitaciones de la Planificación Estratégica Formal.

  • La planificación puede ser cara. Para lograr una planificación efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Por tanto, la planificación puede resultar cara y los directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planificación corporativa; sin embargo, este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales.
  • Resistencia interna. En varias empresas la introducción de un sistema de planificación formal origina prejuicios en contra de la planificación que pueden impedir que ésta sea efectiva. En las organizaciones más importantes, las formas tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales.
  • Crisis momentáneas. La planificación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por quebrar, el tiempo que tendría que dedicar a la planificación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la planificación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares.
  • Planear es difícil. La planificación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.
  • Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones o deberían representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una limitación sería debería hacer notar.
  • Limitaciones impuestas. Los sistemas de planificación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directivos aparentemente aplican la planificación pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

Con esto concluimos este aporte sobre la planificación estratégica. Esperamos que les haya servido para sus proyectos de emprendimiento o de pequeña empresa. Saludos!

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